Systém štíhlé výroby Indeva® plně podporuje zásady pro štíhlou výrobu

leansystem_logocompl-web

Systém štíhlé výroby Indeva® je vysoce přizpůsobivý a opakovaně použitelný, je proto ideálním řešením pro společnosti, které pro zvýšení efektivity a ziskovosti potřebují optimalizovat své prostory a zavést procesy neustálého zlepšování. Systém štíhlé výroby Indeva® dokonale ctí zásady štíhlé výroby a principy Kaizen a dbá na nulovou toleranci plýtvání a neustálé zlepšování. Umožňuje uživatelům jednoduše modifikovat a opakovaně používat kovové trubky, spojovací klouby, konzoly, válečkové dopravníky, díly a příslušenství kdykoli to vyžaduje nový pracovní proces nebo operátor.

Výhody štíhlé výroby

Štíhlá výroba se v zásadě zaměřuje na úsporu času.

Obecně lze říci, že pokud zkrátíte dobu přípravných procesů na čtvrtinu, zdvojnásobíte svou produktivitu a snížíte své náklady o 20%.

Principy štíhlé výroby mají původ v japonském výrobním průmyslu. Tento termín byl poprvé použit Johnem Krafcikem v článku pro časopis Fall 1988.

To, co většina společností ví a používá z filosofie systému štíhlé výroby, je sada „nástrojů“ pro identifikaci a eliminaci plýtvání (muda).
Pokud je eliminováno plýtvání, zvyšuje se kvalita při současném snížení výrobního času a nákladů. Mezi nejznámější „nástroje“ patří:

Ve společnosti Toyota se domnívají, že hlavní metodou štíhlé výroby nejsou její nástroje, ale redukce tří typů plýtvání:

  • muda („práce bez přidané hodnoty“ nebo „odpad“),
  • muri („přetížení“),
  • mura („nevyváženost” nebo „inkonzistence“).

Zaměřením na tyto tři typy plýtvání dochází k systematickému odhalování problémů a k používání vhodných nástrojů všude tam, kde není možné použít nástroje standardní.

Výrobní systém společnosti Toyota

Tyto principy jsou součástí výrobního systému společnosti Toyota, sociotechnického systému, známého pod zkratkou TPS.

Hlavní cíle TPS jsou eliminace přetěžování zdrojů (muri), nevyváženosti (mura) a odpadu (tedy všeho, co nepřináší užitek) (muda). Nejzásadnějším předpokladem vysoké hodnoty je schopnost vytvořit takový proces, který plynule přináší požadované výsledky – odstraněním nevyvážeností („mura“). Je také nezbytné, aby byl proces podle potřeby flexibilní, a to s vyloučením stresu nebo „muri“ (přetěžování zdrojů), jelikož tím dochází k hromadění odpadu („muda“). V konečném důsledku tato strategická vylepšení snižují plýtvání a eliminují „muda“, což je velice cenné. V systému TPS je popsáno osm druhů muda:

  1. plýtvání při nadprodukci
  2. plýtvání při pohybu (operátora nebo stroje)
  3. plýtvání při čekání (operátora nebo stroje)
  4. plýtvání při transportu
  5. plýtvání při samotném zpracování
  6. plýtvání při místním skladování (surový materiál)
  7. plýtvání při defektní výrobě (přepracování a odpad)
  8. nevyužitý potenciál

Eliminace plýtvání (resp. všeho, co nepřináší v procesu užitek) se postupem času stala pro většinu lidí zásadním principem systému TPS, protože za jeho implementaci je odpovědná naprostá většina zaměstnanců. V systému TPS je mnoho akcí spouštěno z důvodu redukce nevyvážeností nebo přetěžování zdrojů, což vede mimo jiné ke snižování odpadů, a to i bez zaměření se na tento faktor.

Systém TPS má dva základní koncepty: Just-in-time (JIT) a „autonomace“ (chytrá automatizace). Přívrženci přístupu společnosti Toyota

by to mohli říci tak, že hladký proces dodání hodnoty zajistí i vylepšení ve všech ostatních sledovaných hodnotách – jako vedlejší efekt. Pokud je tok produkce perfektní, neexistují žádné zásoby; pokud výroba produkuje pouze takové hodnoty, které si zákazník cení, návrh produktu je ideálně jednoduchý a veškerý výkon je zaměřen pouze na funkce, které mají pro zákazníka hodnotu. Ostatní dva pilíře systému TPS jsou lidskými aspekty autonomace, kde dochází k automatizaci pomocí lidského zásahu. „Lidský zásah“ zde znamená, že stroje a systémy jsou zaměřené na to, aby pomáhaly lidem zaměřit se na to, co dělají nejlépe. To znamená například dát strojům dostatek inteligence, aby rozpoznaly abnormální situaci ve výrobě, a na tuto člověka upozornili. V takovém případě člověk nemusí sledovat normální stav, ale musí se zaměřit pouze na stavy abnormální nebo chybové.

7 druhů plýtvání podle Ohna

Taiichi Ohno je považován za otce Výrobního systému společnosti Toyota, ze kterého se v USA vyvinul Systém štíhlé výroby. Jako součást tohoto systému Ohno identifikoval sedm druhů plýtvání(v japonštině muda).
Více o Taiichim Ohno najdete na Wikipedii: http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


Transport: Transport produktu mezi procesy je položka nákladu, která nepřináší produktu žádnou přidanou hodnotu. Zpracování nadbytečného materiálu může způsobit poškození zboží. Je potřeba omezit pohyb přesunem vybavení a procesů blíže k sobě.

Plýtvání při místním skladování: Příliš málo zásob na skladě může omezit prodej, příliš mnoho zboží na skladě v sobě může skrývat problémy. Nadbytečné zásoby vedou k prodloužení doby přípravy produkce, zabírají zbytečně místo a zpomalují komunikaci. Dosažením hladkého toku mezi pracovními centry dojde ke zlepšení zákaznického servisu a snížení nákladů spojených se zásobami. Je nezbytné se snažit o dosažení výroby „Just in Time“ (JIT), aby docházelo k odkrývání problémů a jejich řešení a ke snižování nákladů.

Plýtvání při pohybu: Toto plýtvání se týká ergonomie a skrývá se v každodenních činnostech, jako je ohýbání, natahování, chůze, zvedání či podávání. S těmi je také spojena řada zdravotních a bezpečnostních rizik. Je nezbytné odstranit veškeré nepotřebné pohyby a zlepšit ergonomické podmínky na pracovišti.

Plýtvání při čekání: 99% času produktu je spotřebováno při čekání na zpracování a většina času přípravy na produkci je spojena s čekáním na další operaci; Je nutné minimalizovat dobu čekání a maximalizovat dobu „přidávání hodnoty“. Pokud spolu provážete procesy tak, aby na sebe plynule navazovaly, dosáhnete plynulejšího procesního toku a zkrátíte doby čekání.

Nadprodukce: k tomuto plýtvání dochází v případě, když je produkt vyroben ještě před tím, než je skutečně poptáván zákazníkem.  Nadprodukce znamená pro výrobní závod vysoký náklad, protože brání hladkému toku materiálu a v podstatě degraduje kvalitu a produktivitu. To vede k prodlužování doby potřebné na přípravu produkce, dále také k vyšším nákladům na skladování a snížení efektivity při zjišťování vad. Vždy se snažte o provedení přesně toho, co zákazník poptává, just in time a v odpovídajícím standardu kvality.

Nadbytečné (nebo nevhodné) zpracování: mnoho organizací používá drahé a vysoce přesné vybavení tam, kde stačí jednodušší nástroje. Je nezbytné omezit plýtvání způsobené nevhodným zpracováním, a to například investicí do menších a flexibilnějších vybavení, vytvářením výrobních buněk nebo vhodnou kombinací jednotlivých kroků.

Vady:  Vady v kvalitě mají přímý vliv na výsledky hospodaření, jsou důvodem pro přepracovávání produktů a v konečném důsledku mohou znamenat ohromné náklady. S tím mohou souviset i náklady spojené s izolací skladového zboží, zpětnou kontrolou skladů, přepracováním časových plánů a ztrátou kapacity.  Vady můžete redukovat zapojením zaměstnanců a řízením procesu neustálého zlepšování (CPI).

Dle nejnovějších metod štíhlé výroby dle Ohna se ještě uvádí osmý typ plýtvání, a to nedostatečné využití zaměstnanců .  Organizace si u svých zaměstnanců cení hlavně jejich šikovnosti a síly, ale zapomínají na to, že mají také vlastní rozum. V tomto ohledu je na organizaci, aby dala prostor kreativitě svých zaměstnanců, kteří pak mohou přispět k redukci dříve uvedených sedmi druhů plýtvání, a zároveň se mohou neustále zlepšovat.

Mnohé organizace se díky provedeným změnám v posledních letech stávají organizacemi světové třídy nebo štíhlými organizacemi. Prvním krokem k dosažení takového cíle je identifikace a eliminace sedmi uvedených druhů plýtvání. Společnost Toyota si spolu s dalšími organizacemi uvědomuje, že zákazníci zaplatí za práci s přidanou hodnotou, ale nikdy ne za plýtvání.